作者是Darren Hanson是新加坡国立（lì）大学商学（xué）院管（guǎn）理与组织系副教授（shòu）。
●HCL Technologies公（gōng）司（sī）的Vineet Nayar 是畅销书《员工第一（yī），顾客第（dì）二（èr）：颠覆传统式管（guǎn）理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的（de）作者
●Nayar说，与员工营造（zào）充（chōng）满信任和透明度（dù）的环境（jìng）是管理（lǐ）层（céng）实现公司成（chéng）长的首要任（rèn）务。
●他说，透明度意味着（zhe）不论信息（xī）是好（hǎo）是（shì）坏，都应与员工分享，对其开放（fàng）公司（sī）数据。
●他指出，这种开诚布公，让（ràng）员工能更放心地提出改（gǎi）进建议，而不会（huì）隐瞒错误，并为公司成长构（gòu）建平（píng）台。
近几年中，由于新技术的驱（qū）动，一些高速成长企业（yè）创造的增长奇迹（jì），不仅对未来（lái）的新经济发展趋势（shì）带来启迪，也顺带打破了原（yuán）有传统管理领域对企业发展阶段的分类定（dìng）义（yì），让（ràng）我（wǒ）们有机会（huì）对一些传统的（de）管理问题带来新的观察视角。
二（èr）十一世纪的CEO们所（suǒ）面临的较大挑战之一（yī）是， 如何（hé）较好（hǎo）地扭转一个组织的（de）衰（shuāi）败局面，同时满足投资者、顾客和（hé）员工之（zhī）间常常（cháng）相互冲突的（de）要（yào）求。
Vineet Nayar是全球IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常（cháng）务（wù）董事（shì）。他认为，组（zǔ）织（zhī）转（zhuǎn）变的（de）切入（rù）点是营造充满信任和透明（míng）度的（de）环（huán）境，且（qiě）这些（xiē）价（jià）值观遍（biàn）布于所有高绩效组织中。
Nayar 曾（céng）领导HCL转变为（wéi）全球发展较快、较（jiào）能盈利的IT服务公司之一。他的著（zhe）作（zuò）《员工第一，顾客第二：颠覆（fù）传统（tǒng）式管理（lǐ）》正是根据这（zhè）一（yī）经验而来。
Nayar对传统（tǒng）领导智慧的摒弃使（shǐ）得HCL成长（zhǎng）为年收入高达63亿美元（yuán）、在31个国（guó）家拥有超过9万名（míng）员（yuán）工（gōng）的公司。作（zuò）为一位公（gōng）认的管理人，Nayar于2011年入选《财富》杂（zá）志全球“高管梦之队”。
他在近期一次采访中告诉我，信任要求尽可（kě）能透明（míng）化，好的（de）坏的信息都与员工分享，并向他们开放公司数（shù）据。通（tōng）过对效率低（dī）下等缺点以及优点强（qiáng）项的分享（xiǎng），员（yuán）工们感到自（zì）己是组（zǔ）织的一分子，在这里管理层重视开（kāi）放的环境（jìng）。
随（suí）着开（kāi）诚布公的氛围一步步（bù）建（jiàn）立（lì），员工也就更放心地提出改进建议（yì），而不会隐（yǐn）瞒（mán）错误（wù），这（zhè）便加快了公司的成长。
“为什么你（nǐ）会认为（wéi）员工看到公司情况好才会兴奋（fèn）？”Nayar在采（cǎi）访中反问。“他们看到公（gōng）司情况糟糕才兴奋，因为（wéi）他（tā）们有机会一显身（shēn）手，扭转颓势。”
先入（rù）为主
他认（rèn）为管理人员（yuán）往往倾向于抵触与自身员工之（zhī）间的这种透明度。一部分（fèn）原因在于对竞（jìng）争性信息的敏感（gǎn）和保护（hù）知识产权的愿望影（yǐng）响了（le）管理层的（de）思维，让他们用类（lèi）似对待竞争者的方式（shì）防备员工。
在过去（qù）十年（nián）间，由于难以获得来自
高ji管（guǎn）理（lǐ）层的信息，同（tóng）时从（cóng）其他途径获取数据变得越来越容易，那些知情权被剥夺但渴望（wàng）获得（dé）信息（xī）的Y世代基层管理人员开始通过（guò）互联（lián）网来获取公司信息。
社交网络的崛（jué）起也扩大了信（xìn）息来源，因为（wéi）员工开始分享（xiǎng）关于自己公司（sī）的信息（xī），有时候还分（fèn）享与所在（zài）公（gōng）司管理者相关的信息。
在此背景下，高ji管理层发现（xiàn）自己无法再像过去（qù）那样对所有公（gōng）司信息进行（háng）保护（hù）了。更糟的是，如果过去对员工的（de）欺瞒被曝光，他们与员工的关（guān）系恶化将无法补救。
Nayar认（rèn）为，这种被破坏了的环境，不论在西方组织或是亚洲组织都存（cún）在，其起因和补救（jiù）方法（fǎ）也都（dōu）是一样的。信（xìn）任、透明（míng）度和正直这些基本的（de）人类价值观是（shì）普世（shì）通用的。同样地，人们对成功的机会（huì）和鼓励（lì）的需（xū）要（yào），与文（wén）化背景无必然联（lián）系。 Nayar认为，实（shí）现信（xìn）任的方法是合适的（de）沟通渠（qú）道（dào），这倒是有文化之（zhī）别。他引用（yòng）了一个“典型印度人”的例（lì）子来（lái）说（shuō）明。典型的印度人更信任口头沟通，而在法（fǎ）律性质（zhì）更高（gāo）的（de）其他文化中（zhōng），人（rén）们会更重视书面的（de）沟通。
“颠（diān）倒（dǎo）金字塔”
为实现（xiàn）组织的内部沟通、信任和透明度，Nayar建议的其中一种方法被他称（chēng）为“颠倒金字塔”。这指的是支持部门和管理层向员工报告（gào）工作的（de）组织结构，通过（guò）为顾客创造差异化价值实（shí）现更快的成长，不同于竞争对手创造的（de）价值。Nayar将在员工与顾客界面上创造的差异化价值称为价（jià）值区。
他说，任何公司的（de）管理者和（hé）管（guǎn）理层的核心工作（zuò）是“激（jī）励、鼓励并让价值区中（zhōng）的员工（gōng）能够创造差异化价值，以便公司更快成长。”
Nayar告诉我：“如果你把变化（huà）的控制权转（zhuǎn）交给你的员工，并说（shuō）‘我（wǒ）们碰到一（yī）个问题，而（ér）只（zhī）有你们才（cái）能解决（jué）’，你将会（huì）突然间得到一群充满了工作（zuò）激情的员工（gōng）。”
“将（jiāng）变化和（hé）变化的（de）所（suǒ）有权转（zhuǎn）交给员工（gōng）是（shì）合乎逻辑的步骤，能够实现提高组织能量级别并让组织更快运转。”
在公司中发展信任（rèn）所带来的益处是显而易见（jiàn）的。更有趣的一个实践是思考新加坡和Nayar公司（sī）总（zǒng）部所在地印度的文化差异如何（hé）影响信任的发展。
衡量（liàng）信任（rèn）倾向性的（de）一个方法是使用（yòng）Geerte Hofstede提出（chū）的“不确定性规避”文化尺度理论（lùn）。那些对不确定性的（de）规避（bì）程度较低的国家倾向于依赖法治，并（bìng）认为商（shāng）业交（jiāo）易（yì）是可预测的，并能因此（cǐ）信任（rèn）交易（yì）的结果。
另一方面，不确定性规避程度较高的（de）国家（jiā）倾向于使（shǐ）用已建立的关系（xì）作为（wéi）信任（rèn）他人的基础（chǔ）。
在这一衡量标（biāo）准（zhǔn）下，新（xīn）加坡的得分较低，为8分（fèn），印度得分（fèn）较高，为40分（fèn），对比中国的30分和美（měi）国的46分（fèn）。在得分较高的希腊，112分，Nayar的那一套可就不灵了。
跨文化（huà）对比衡量极（jí）为复杂，通常也很具争议，但如（rú）果Hofstede的研究符合事实（shí），那么新加坡的（de）管理者在自（zì）己公（gōng）司中创造（zào）信任和（hé）高透（tòu）明度的（de）起（qǐ）点就比许（xǔ）多其他国（guó）家的公司（sī）管理者要高。
